Marty Cagan sur les modèles opérationnels de produits et l'avenir de Scrum

Modèle d'exploitation de produit : Résumé de l'entretien avec Marty Cagan Le modèle d'exploitation de produit a été proposé par Marty Cagan et vise à fournir aux entreprises traditionnelles une voie vers une transformation centrée sur le produit. Ce modèle met l'accent sur l'autonomisation des équipes produit et la délégation du pouvoir de décision aux experts chargés de résoudre les problèmes critiques. Cagan critique les configurations Scrum traditionnelles, plaidant pour la transparence et les processus de livraison continue axés sur l'innovation plutôt que sur la prévisibilité. Le modèle opérationnel du produit met l'accent sur la délégation, le travail d'équipe interfonctionnel et relie les rôles des ingénieurs, des concepteurs et des chefs de produit. Cette approche diffère des équipes Scrum, qui sont généralement composées uniquement de développeurs.

TL;DR : Modèle opérationnel de produit : entretien avec Marty Cagan

Explorons la vision de Marty Cagan de la révolution de la gestion de produit, en embrassant des équipes responsabilisées et en adoptant le modèle opérationnel de produit décrit dans son dernier livre Transformation pour promouvoir des idées innovantes. Nous révélerons comment naviguer efficacement sur le chemin de la transformation vers une approche centrée sur le produit, et comment Marty voit Scrum dans ce contexte.

Couverture du livre de transformation

Ensemble de questions d'entretien sur le modèle opérationnel du produit 1 : Le modèle général

La « Transformation » de Marty Kegan met en évidence le passage critique mais réalisable à un modèle opérationnel de produit, en mettant l'accent sur la première étape de la transformation. Une étape, la critique un rôle de confiance et une concentration sur les résultats. Il a utilisé des exemples industriels pour réfuter les doutes et a discuté de l'adaptabilité et de l'évolutivité des modèles opérationnels de produits. Marty Cagan parle également de l'évolution du rôle des chefs de produit, qui équilibrent vitesse, qualité et engagement client continu. La première série de questions concerne le modèle opérationnel du produit lui-même :

1. Comprendre la transformation

Marty, dans votre livre Transformation, vous soutenez que la transformation vers un modèle opérationnel produit est nécessaire et possible pour les entreprises existantes. Veuillez détailler les premières étapes que votre entreprise doit suivre pour initier cette transformation.

Marty Cagan : Nous recommandons de commencer par une évaluation organisationnelle. Nous fournissons celui utilisé au chapitre 29.

2. Études de cas réussies

Ce livre fournit des études de cas détaillées sur une transformation réussie. Pouvez-vous partager un exemple non inclus dans le livre d’une entreprise qui a surmonté un obstacle important dans son parcours de transformation ?

Marty Kegan : C’est le but de l’écriture de ce livre. Chaque cas représente un exemple d’entreprise surmontant des obstacles importants. Chaque étude de cas représente un travail important.

3. Autonomisez l'équipe produit

Vous avez souligné l'importance de responsabiliser l'équipe produit. D’après votre expérience, quels sont les obstacles les plus courants à l’autonomisation dans les organisations ? Comment supprimer ces barrières ?

Marty Cagan : Le plus gros obstacle est la confiance. Cela nécessite une véritable confiance de la part des dirigeants et des parties prenantes pour permettre aux autres d’assumer la responsabilité de résoudre les problèmes critiques. C’est pourquoi la transformation consiste à gagner cette confiance au fil du temps.

4. Le rôle du leadership dans la transformation

Comment les PDG et les hauts dirigeants devraient-ils changer leur façon de penser et de fonctionner pour faciliter une transition réussie vers un modèle de produit ?

Marty Cagan : Ce sont principalement les hauts dirigeants qui doivent comprendre le modèle de produit et ce qu'il signifie. Ensuite, ils doivent être prêts à offrir aux équipes produit des opportunités de prouver qu’on peut leur faire confiance.

5. Innovation après transformation

Une fois qu'une entreprise se transforme avec succès, quelles pratiques peuvent garantir qu'elle continue d'innover et ne tombe pas dans l'ancien modèle ?

Marty Kegan : Une fois que la conversation tourne réellement autour des résultats et une fois que l'équipe prouve qu'elle sait comment obtenir des résultats, il est très difficile pour les entreprises de revenir à la seule production. La clé est donc de se concentrer sur des résultats cohérents.

6. Mesures du succès de la transformation

Quels indicateurs recommandez-vous aux entreprises de suivre pour mesurer l'efficacité de leur transformation vers une organisation axée sur les produits ?

Marty Cagan : Bien qu'il existe de nombreuses mesures de progrès, puisque l'objectif de la transformation est de fournir des résultats, d'autres mesures ne sont rien de plus que des mesures d'activité (c'est-à-dire des mesures de vanité) à moins que l'équipe produit ne commence à produire des résultats. Encore une fois, la clé est de produire systématiquement des résultats. Nous vous recommandons de commencer avec une équipe pilote spécifique, puis de l'étendre à partir de là.

7. Aborder le scepticisme

Comment répondre au scepticisme au sein de votre entreprise, en particulier ceux qui pensent que le modèle opérationnel du produit n'est pas adapté à leur secteur ou marché spécifique ?

Marty Kegan : Premièrement, nous devrions tous reconnaître que le scepticisme est normal et raisonnable, en particulier dans les organisations qui font tant de promesses mais ne parviennent pas à tenir les résultats. Deuxièmement, c’est la raison pour laquelle les exemples présentés dans le livre couvrent tant de secteurs et de régions différentes du monde, des services financiers réglementés aux soins de santé réglementés en passant par les voyages ferroviaires réglementés. Mais il est important de souligner que si quelqu’un veut trouver une raison pour ne pas essayer de faire la transition, il n’est pas si difficile de choisir quelque chose et de dire « c’est pourquoi nous ne pouvons pas le faire ». Mais le livre regorge d’exemples d’entreprises ignorant ces personnes.

8. Stratégie et vision produit

Comment recommandez-vous aux entreprises de développer une stratégie et une vision produit cohérentes avec le modèle opérationnel du produit et qui s'adaptent aux changements du marché ?

Marty Cagan : S'ils lisaient le livre EMPOWERED, ils comprendraient comment créer une vision produit et une stratégie produit fortes, et ils verraient que même si la vision produit est conçue pour s'étendre sur plusieurs années, la stratégie produit est mise à jour tous les trimestres, pour s'adapter aux évolutions du marché (et formation continue pour les équipes produit).

9. Mise à l'échelle des pratiques Agile et Produit

Quels sont les facteurs clés à prendre en compte lors de la mise à l'échelle des pratiques Agile et Produit dans plusieurs équipes et régions d'une grande organisation ?

Marty Cagan : Ce modèle de produit est utilisé par certaines des plus grandes organisations de produits axées sur la technologie au monde, plus grandes que la plupart par plusieurs facteurs. Il ne fait donc aucun doute que le modèle est évolutif. En fait, l’innovation continue et les résultats à grande échelle sont au cœur du modèle.

10. L'avenir de la gestion de produits

Avec l'avancée rapide de la technologie, comment voyez-vous évoluer le rôle des chefs de produit dans les dix prochaines années ?

Marty Cagan : C'est un sujet énorme. Voir « Préparer l'avenir ».

11. Équilibrer vitesse et qualité

Comment une entreprise parvient-elle à équilibrer la vitesse de développement de produits avec la nécessité de maintenir des normes de qualité élevées ?

Marty Cagan : La clé est de réaliser que vitesse et qualité ne s'excluent pas mutuellement tant que l'équipe utilise les principes du modèle de produit, en particulier les petites versions fréquentes et découplées, c'est-à-dire la livraison continue. Consultez le livre Accélération pour découvrir les raisons qui sous-tendent la manière dont les meilleures organisations évoluent plus rapidement et maintiennent une qualité de produit supérieure.

12. L'orientation client dans la transformation

Pouvez-vous expliquer comment l'entreprise reste centrée sur le client pendant et après la transformation ?

Marty Cagan : Si une entreprise suit les principes du modèle de produit, cela signifie qu'elle sera en contact étroit et constant avec ses utilisateurs et ses clients. En fait, c’est l’une des principales raisons de la transformation. L'interaction avec le client est essentielle au processus d'innovation.

13. Apprendre de l'échec

Pouvez-vous partager un exemple personnel ou observé d'une tentative de transformation qui a échoué, et quelles leçons ont été tirées de cette expérience ?

Marty Kegan : Voir « Échec de la transformation ».

14. Intégrer les nouvelles technologies

Comment les entreprises devraient-elles intégrer les nouvelles technologies telles que l'intelligence artificielle et l'apprentissage automatique dans les processus de développement de produits dans le cadre de la transformation ?

Marty Cagan : L'une des caractéristiques déterminantes des entreprises utilisant des modèles de produits est le niveau d'implication des ingénieurs, notamment en tant que source de nouvelles technologies habilitantes. Aujourd’hui, vous pouvez voir des entreprises modèles de produits qui ouvrent la voie en matière d’application de l’intelligence artificielle et de l’apprentissage automatique.

15. Restez agile dans un marché en évolution

Comment les entreprises peuvent-elles garantir que leurs modèles de produits nouvellement adoptés restent flexibles et capables de faire face aux défis imprévus ?

Marty Cagan : C'est l'une des principales raisons pour lesquelles un modèle de produit est un ensemble de principes plutôt qu'un processus, un cadre ou une méthodologie.

Ensemble de questions d'entretien sur le modèle opérationnel du produit 2 : Modèle et Scrum

La deuxième série de questions explore les nuances du modèle opérationnel du produit et de Scrum. Nous abordons les problèmes liés aux équipes responsabilisées, à la dynamique des rôles et à la mise à l'échelle dans des environnements agiles. Marty Cagan critique les configurations Scrum traditionnelles et souligne la distinction et la profondeur des rôles dans les équipes produit habilitées, remettant en question les pratiques Scrum traditionnelles et défendant l'innovation plutôt que la prévisibilité :

16. Équipes produits habilitées vs équipes Scrum

Marty, dans votre cadre, vous. plaident en faveur de donner aux équipes produit l’autonomie nécessaire pour résoudre les problèmes de manière créative. Pourriez-vous expliquer en quoi ce concept diffère ou s'aligne sur l'idée du cadre Scrum d'équipes autogérées ? Selon vous, quels aspects des équipes Scrum sont sous-utilisés dans la promotion de l'autonomisation ?

Marty Cagan : La plupart des « équipes Scrum » ne sont qu'un groupe de développeurs et un propriétaire de produit gestionnaire de backlog, également connu sous le nom « d'équipe de livraison ». Une équipe produit habilitée est composée de professionnels entièrement interfonctionnels : développeurs, concepteurs et chefs de produit ; voir « Équipes produit et fonctionnalités ». Plus généralement, Scrum est un processus de livraison spécifique. Les équipes produit sont conçues pour la découverte et la livraison, et les ingénieurs peuvent utiliser le processus de livraison qu'ils jugent le mieux adapté à la tâche de livraison à accomplir.

17. Comparaison des rôles

Dans le modèle d'opérations produit, comment voyez-vous les rôles de chef de produit, de concepteur de produit et de responsable technique s'aligner ou s'écarter des rôles Scrum tels que propriétaire de produit, Scrum Master et développeur ? Pensez-vous que les rôles Scrum décrivent de manière adéquate les responsabilités nécessaires pour une équipe produit véritablement responsabilisée, ou y a-t-il des lacunes dans votre modèle ?

Marty Cagan : Un Product Owner représente environ 10 % de ce qu'est un véritable Product Manager. Votre « équipe Scrum » manque complètement de concepteurs de produits professionnels. Scrum Master est généralement un rôle joué par un responsable de livraison, mais quoi qu'il en soit, dans le modèle de produit, les chefs de produit (responsables d'ingénieurs, de concepteurs et de chefs de produit) sont chargés d'encadrer et de développer des chefs de produit solides, la responsabilité principale des chefs de produits forts. Designer et ingénieur solide. Les responsables techniques sont des développeurs seniors qui jouent un rôle central dans la découverte et la livraison. Pour être honnête, les équipes Scrum sont assez amateurs par rapport aux équipes produit professionnelles. Les plus grandes entreprises de produits technologiques au monde reposent sur des équipes de produits.

18. Événements et artefacts Scrum

Scrum spécifie des événements et des artefacts spécifiques pour guider le processus de développement. Comment ces pratiques s’intègrent-elles dans le modèle opérationnel du produit ? Ces événements et artefacts ont-ils leur place dans le modèle opérationnel du produit, ou préconisez-vous une approche différente qui s'aligne sur les principes d'autonomisation des équipes produit ?

Marty Cagan : Si les ingénieurs d'une équipe produit décident d'utiliser Scrum pour le travail de livraison, ils peuvent exécuter des sprints de manière aussi formelle ou informelle qu'ils le souhaitent. Mais la réalité est que la plupart des équipes produit ont dépassé Scrum il y a des années et se sont tournées vers quelque chose qui s'intègre plus naturellement au déploiement continu – généralement des tableaux Kanban ou un dérivé simplifié.

19. Équilibrer l'agilité et la stratégie produit

Une critique populaire de Scrum est qu'il peut trop se concentrer sur les objectifs de livraison à court terme au détriment de la stratégie produit à long terme. Comment votre modèle opérationnel de produit garantit-il que l’équipe reste agile et réactive au changement, tout en restant alignée sur la vision stratégique cohérente du produit ?

Marty Cagan : C’est tout l’enjeu du contexte stratégique, qui implique le rôle critique du chef de produit. Dans les entreprises de produits, les coachs Agile/Scrum conseillent que chaque équipe produit ait sa propre vision produit et sa propre stratégie produit, ce qui est un signe très clair de ne jamais travailler dans une entreprise de produits. EMPOWERED décrit le contexte stratégique nécessaire pour permettre aux équipes produit de prendre les bonnes décisions.

20. Considérations relatives à la mise à l'échelle

À mesure que les organisations évoluent, elles se tournent souvent vers des frameworks comme SAFe ou LeSS pour gérer plusieurs équipes Scrum travaillant sur le même produit. Comment le concept d’équipes produit responsabilisées s’étend-il aux grandes organisations ? Comment cela se compare-t-il à l’approche de mise à l’échelle de Scrum ? Y a-t-il des leçons précieuses tirées du cadre Scrum étendu ou des domaines dans lesquels vous pensez qu'une approche différente est nécessaire ?

Marty Cagan : Voir la réponse à la question n°9 ci-dessus, mais plus généralement, les processus comme SAFe visent avant tout à optimiser la prévisibilité plutôt que l'innovation, et voici ma théorie expliquant pourquoi je ne trouve pas d'entreprise qui utilise un modèle de produit unique SAFe ou utilisera SAFe. De plus, selon les principes derrière Agile, SAFe est tout sauf Agile. Il s’agit évidemment d’une cascade, ce qui est certainement logique pour un processus conçu pour la prévisibilité. En revanche, l’un des premiers principes du modèle de produit est l’innovation plutôt que la prévisibilité, et un autre est celui des principes plutôt que du processus. Par conséquent, il devrait être facile de comprendre pourquoi ce modèle de produit est incompatible avec les processus de livraison en cascade comme SAFe. Cela dit, je m'attends pleinement à voir le terme « modèle de produit » apparaître au-dessus de la prochaine itération de SAFe, car cela fait partie de leur stratégie marketing depuis longtemps et ils misent sur des gens qui ne comprennent pas ou ne se soucient pas de ce qu'ils font. .

Conclusion

En explorant le modèle opérationnel du produit avec Marty Cagan, nous nous sommes lancés dans un voyage de transformation vers une approche centrée sur le produit et avons disséqué l'interaction possible entre les équipes produit responsabilisées et la dynamique Scrum. Cagan critique le cadre Scrum traditionnel qui favorise des rôles nuancés au sein d'équipes de produits solides et souligne la nécessité d'une stratégie de gestion de produits adaptable et axée sur l'innovation.

Quel modèle de produit utilisez-vous ? Plus intéressant encore, Scrum a-t-il encore sa place ? Veuillez partager ce que vous avez appris avec nous dans les commentaires.

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