제품 운영 모델: Marty Cagan 인터뷰 요약 제품 운영 모델은 Marty Cagan이 제안했으며 전통 기업에 제품 중심 변혁의 길을 제공하는 것을 목표로 합니다. 이 모델은 제품 팀에 권한을 부여하고 중요한 문제 해결을 담당하는 전문가에게 판정 권한을 위임하는 것을 강조합니다. Cagan은 예측 가능성보다는 혁신에 초점을 맞춘 투명성과 지속적인 전달 프로세스를 옹호하면서 전통적인 스크럼 설정을 비판합니다. 제품 운영 모델은 위임, 다기능 팀워크를 강조하고 엔지니어, 디자이너 및 제품 관리자의 역할을 하나로 묶습니다. 이 접근 방식은 일반적으로 개발자로만 구성되는 스크럼 팀과 다릅니다.
TL;DR: 제품 운영 모델: Marty Cagan과의 인터뷰
Marty Cagan의 제품 관리 혁신에 대해 살펴보고 권한이 부여된 팀을 수용하며 최신 저서에 설명된 제품 운영 모델을 채택해 보겠습니다. 혁신적인 통찰력을 촉진하기 위한 변화. 제품 중심 접근 방식으로의 전환 경로를 효과적으로 탐색하는 방법과 Marty가 이러한 맥락에서 스크럼을 어떻게 보는지 공개하겠습니다.
Transformation Book Cover
제품 운영 모델 인터뷰 질문 세트 1: 일반 모델
Marty Kegan의 "Transformation"은 제품 운영 모델로의 중요하지만 실행 가능한 전환을 강조하며 혁신의 첫 번째 단계를 강조합니다. 한 단계, 핵심 신뢰의 역할과 결과에 중점을 둡니다. 그는 업계 사례를 사용하여 의심을 반박하고 제품 운영 모델의 적응성과 확장성에 대해 논의했습니다. Marty Cagan은 또한 품질과 지속적인 고객 참여와 속도의 균형을 맞추는 제품 관리자의 역할 변화에 대해 이야기합니다. 첫 번째 질문 세트는 제품 운영 모델 자체와 관련됩니다.
1. 변환 이해
Marty, 귀하의 책 Transformation에서 당신은 제품 운영 모델로의 변환이 전통적인 기업에 필요하고 가능하다고 주장합니다. 이러한 변화를 시작하기 위해 회사가 취해야 할 첫 번째 단계를 자세히 설명하십시오.
Marty Cagan: 조직 평가부터 시작하는 것이 좋습니다. 우리는 29장에서 사용된 것을 제공합니다.
2. 성공적인 사례 연구
이 책은 성공적인 변화에 대한 자세한 사례 연구를 제공합니다. 변화의 여정에서 중대한 장애물을 극복한 기업의 책에는 포함되지 않은 사례를 공유해 주실 수 있나요?
마티 케간: 그것이 이 책을 쓴 목적입니다. 각 사례는 회사가 심각한 장애물을 극복한 사례를 나타냅니다. 각 사례 연구는 중요한 작업을 나타냅니다.
3. 제품팀 역량 강화
제품팀 역량 강화의 중요성을 강조하셨습니다. 귀하의 경험에 따르면, 조직에서 권한 부여에 대한 가장 일반적인 장벽은 무엇입니까? 이러한 장벽을 어떻게 제거할 수 있습니까?
Marty Cagan: 가장 큰 장애물은 신뢰입니다. 다른 사람들이 중요한 문제를 해결하는 데 책임을 지도록 권한을 부여하려면 경영진과 이해관계자의 진정한 신뢰가 필요합니다. 이것이 바로 변화가 시간이 지남에 따라 그러한 신뢰를 얻는 것인 이유입니다.
4. 혁신에서 리더십의 역할
CEO와 고위 리더는 제품 모델로의 성공적인 전환을 촉진하기 위해 어떻게 생각하고 운영하는 방식을 바꿔야 합니까?
Marty Cagan: 주로 고위 리더들은 제품 모델과 그것이 의미하는 바를 이해해야 합니다. 그런 다음 제품 팀에 신뢰할 수 있음을 입증할 기회를 기꺼이 제공해야 합니다.
5. 변화 이후의 혁신
회사가 성공적으로 변화한 후 계속 혁신하고 기존 모델에 빠지지 않도록 보장할 수 있는 관행은 무엇입니까?
Marty Kegan: 일단 대화가 실제로 결과로 바뀌고 팀이 결과를 달성하는 방법을 알고 있다는 것을 입증하면 회사가 단순한 결과로 돌아가는 것은 매우 어렵습니다. 따라서 일관된 결과에 집중하는 것이 핵심입니다.
6. 혁신 성공을 위한 지표
제품 중심 조직으로의 전환 효과를 측정하기 위해 기업이 추적할 것을 권장하는 지표는 무엇입니까?
Marty Cagan: 많은 진행 지표가 있지만 혁신의 초점은 결과 제공에 있기 때문에 다른 지표는 제품 팀이 결과 제공을 시작하지 않는 한 활동 측정(일명 허영 지표)에 지나지 않습니다. 다시 한번 강조하지만, 지속적으로 결과를 제공하는 것이 핵심입니다. 특정 파일럿 팀으로 시작한 다음 거기에서 확장하는 것이 좋습니다.
7. 회의론 해결
회사 내, 특히 제품 운영 모델이 특정 산업이나 시장에 적합하지 않다고 생각하는 회의론을 어떻게 해결합니까?
Marty Kegan: 첫째, 우리 모두는 회의주의가 정상적이고 합리적이라는 점을 인정해야 합니다. 특히 너무 많은 약속을 했지만 결과를 이행하지 못하는 조직에서는 더욱 그렇습니다. 둘째, 이 책에 나오는 사례가 규제된 금융 서비스부터 규제된 의료 서비스, 규제된 철도 여행에 이르기까지 전 세계의 다양한 산업과 지역을 다루는 이유입니다. 그러나 누군가가 전환을 시도하지 않을 이유를 찾고자 한다면 무언가를 선택하고 "이것이 우리가 할 수 없는 이유입니다"라고 말하는 것이 그리 어렵지 않다는 점을 지적하는 것이 중요합니다. 하지만 이 책은 이러한 사람들을 무시하는 기업의 사례로 가득 차 있습니다.
8. 제품 전략 및 비전
기업이 제품 운영 모델과 일치하고 시장 변화에 적응하는 제품 전략 및 비전을 개발하도록 어떻게 권장하시나요?
Marty Cagan: 권한 부여(EMPOWERED)라는 책을 읽으면 강력한 제품 비전과 제품 전략을 만드는 방법을 이해할 것이며 제품 비전은 수년에 걸쳐 설계되었지만 제품 전략은 분기별로 업데이트되어 적응할 수 있다는 것을 알게 될 것입니다. 시장 변화에 맞춰(그리고 제품 팀을 위한 지속적인 학습)
9. 애자일 및 제품 관행 확장
대규모 조직의 여러 팀과 지역에 걸쳐 애자일 및 제품 관행을 확장할 때 고려해야 할 주요 요소는 무엇입니까?
Marty Cagan: 이 제품 모델은 세계 최대 규모의 기술 중심 제품 조직에서 사용되며 여러 요인으로 인해 대부분보다 규모가 큽니다. 따라서 모델이 확장 가능한지 여부에는 의심의 여지가 없습니다. 실제로 모델의 핵심은 지속적인 혁신과 대규모 결과입니다.
10. 제품 관리의 미래
기술의 급속한 발전과 함께 향후 10년 동안 제품 관리자의 역할이 어떻게 진화할 것으로 보시나요?
Marty Cagan: 이것은 엄청난 주제입니다. "미래를 위한 준비"를 참조하세요.
11. 속도와 품질의 균형
회사는 제품 개발 속도와 높은 품질 표준 유지 요구 사이의 균형을 어떻게 유지합니까?
Marty Cagan: 팀이 제품 모델의 원칙, 특히 작고 빈번하며 결합되지 않은 릴리스, 즉 지속적인 전달을 사용하는 한 속도와 품질은 상호 배타적이지 않다는 것을 깨닫는 것이 핵심입니다. 최고의 조직이 어떻게 더 빠르게 움직이고 더 높은 제품 품질을 유지하는지에 대한 이론적 근거를 알아보려면 Accelerate라는 책을 확인하세요.
12. 변화 속의 고객 중심
회사가 어떻게 변화하는 동안과 이후에도 고객 중심을 유지하는지에 대해 말씀해 주실 수 있나요?
Marty Cagan: 회사가 제품 모델의 원칙을 따른다면 이는 회사가 사용자 및 고객과 긴밀하고 지속적으로 접촉한다는 것을 의미합니다. 사실 이것이 변화의 주요 이유 중 하나입니다. 고객 상호 작용은 혁신 프로세스에 매우 중요합니다.
13. 실패로부터 배우기
실패한 변화 시도에 대한 개인적 또는 관찰된 사례와 그 경험에서 배운 교훈을 공유할 수 있습니까?
Marty Kegan: '변환 실패'를 참조하세요.
14. 신기술 통합
기업은 혁신의 일환으로 인공지능, 머신러닝 등 신기술을 제품 개발 프로세스에 어떻게 통합해야 할까요?
Marty Cagan: 제품 모델을 사용하는 회사를 정의하는 특징 중 하나는 특히 새로운 구현 기술의 원천으로서 엔지니어의 참여 수준입니다. 오늘날 인공지능과 머신러닝 적용에 앞장서고 있는 제품모델 기업들을 만나보실 수 있습니다.
15. 변화하는 시장에서 민첩성을 유지하세요
회사에서 새로 채택한 제품 모델이 유연성을 유지하고 예상치 못한 문제에 대처할 수 있도록 어떻게 보장할 수 있나요?
Marty Cagan: 이것이 제품 모델이 프로세스, 프레임워크 또는 방법론이 아니라 일련의 원칙인 주요 이유입니다.
제품 운영 모델 인터뷰 질문 세트 2: 모델 및 스크럼
두 번째 질문 세트는 제품 운영 모델과 스크럼의 미묘한 차이를 탐구합니다. 우리는 권한 부여된 팀, 역할 역학 및 민첩한 환경의 확장과 관련된 문제를 자세히 살펴봅니다. Marty Cagan은 전통적인 스크럼 설정을 비판하고 권한이 부여된 제품 팀의 역할의 구별과 깊이를 강조하며 전통적인 스크럼 관행에 도전하고 예측 가능성보다 혁신을 옹호합니다.
16. 권한이 부여된 제품 팀 대 스크럼 팀
Marty, 프레임워크에서 당신은 창의적으로 문제를 해결할 수 있도록 제품 팀에 자율성을 부여해야 한다고 주장합니다. 이 개념이 스크럼 프레임워크의 자체 관리 팀 개념과 어떻게 다르거나 일치하는지 자세히 설명해 주시겠습니까? 권한 부여를 촉진하는 데 스크럼 팀의 어떤 측면이 제대로 활용되지 않고 있다고 생각하시나요?
Marty Cagan: 대부분의 "스크럼 팀"은 개발자 그룹이자 "배달 팀"이라고도 알려진 백로그 관리자 제품 소유자입니다. 권한이 부여된 제품 팀은 개발자, 디자이너, 제품 관리자 등 다기능 전문가로 구성됩니다. "제품 및 기능 팀"을 참조하세요. 보다 일반적으로 스크럼은 특정 전달 프로세스입니다. 제품 팀은 발견 및 전달을 위해 설계되었으며 엔지니어는 현재 전달 작업에 가장 적합하다고 생각하는 전달 프로세스를 사용할 수 있습니다.
17. 역할 비교
제품 운영 모델에서 제품 관리자, 제품 디자이너, 기술 리드의 역할이 제품 소유자, 스크럼 마스터, 개발자와 같은 스크럼 역할과 일치하거나 다른 것으로 보시나요? 스크럼 역할이 진정으로 권한을 부여받은 제품 팀에 필요한 책임을 적절하게 설명한다고 생각하십니까? 아니면 모델에 공백이 있습니까?
Marty Cagan: 제품 소유자는 진정한 제품 관리자의 약 10%입니다. 귀하의 "스크럼 팀"에는 전문 제품 디자이너가 전혀 없습니다. 스크럼 마스터는 일반적으로 딜리버리 관리자가 수행하는 역할이지만 제품 모델에 관계없이 제품 리더(엔지니어 관리자, 디자이너 및 제품 관리자)는 강력한 제품 관리자, 강력한 제품 관리자의 주요 책임을 코칭하고 개발하는 임무를 맡습니다. 디자이너이자 강력한 엔지니어. 기술 책임자는 검색 및 제공에서 중심적인 역할을 하는 수석 개발자입니다. 솔직히 말해서 스크럼 팀은 전문 제품 팀에 비해 상당히 아마추어입니다. 세계 최고의 기술 중심 제품 회사는 제품 팀을 기반으로 구축됩니다.
18. 스크럼 이벤트 및 아티팩트
스크럼은 개발 프로세스를 안내하는 특정 이벤트와 아티팩트를 지정합니다. 이러한 관행은 제품 운영 모델에 어떻게 적합합니까? 이러한 이벤트와 아티팩트가 제품 운영 모델에 자리를 잡고 있습니까? 아니면 제품 팀 역량 강화 원칙에 부합하는 다른 접근 방식을 옹호하고 있습니까?
Marty Cagan: 제품 팀의 엔지니어가 배송 작업에 스크럼을 사용하기로 결정한 경우 원하는 대로 공식 또는 비공식적으로 스프린트를 실행할 수 있습니다. 그러나 현실은 대부분의 제품 팀이 몇 년 전 스크럼을 넘어 지속적인 배포와 보다 자연스럽게 통합되는 것(일반적으로 Kanban 보드 또는 단순화된 파생 제품)으로 이동했다는 것입니다.
19. 민첩성과 제품 전략의 균형
스크럼에 대한 대중적인 비판은 장기적인 제품 전략을 희생하면서 단기적인 납품 목표에 너무 집중할 수 있다는 것입니다. 제품 운영 모델은 팀이 제품의 일관된 전략적 비전을 유지하면서 민첩성과 변화에 대한 대응력을 유지하도록 어떻게 보장합니까?
Marty Cagan: 이것이 바로 제품 리더의 중요한 역할과 관련된 전략적 맥락의 전부입니다. 제품 회사에서 Agile/Scrum 코치는 각 제품 팀이 고유한 제품 비전과 제품 전략을 가지고 있다고 조언합니다. 이는 제품 회사에서 일하지 않는다는 매우 분명한 신호입니다. 권한 부여는 제품 팀이 올바른 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여하는 데 필요한 전략적 맥락을 설명합니다.
20. 확장 고려 사항
조직이 확장됨에 따라 동일한 제품에 대해 작업하는 여러 Scrum 팀을 관리하기 위해 SAFe 또는 LeSS와 같은 프레임워크로 전환하는 경우가 많습니다. 권한이 부여된 제품 팀의 개념은 대규모 조직 전체에서 어떻게 확장됩니까? 이는 Scrum의 확장 접근 방식과 어떻게 비교됩니까? 확장된 스크럼 프레임워크나 다른 접근 방식이 필요하다고 생각하는 영역에서 배운 귀중한 교훈이 있습니까?
Marty Cagan: 위의 질문 #9에 대한 답변을 참조하세요. 그러나 더 일반적으로 SAFe와 같은 프로세스는 혁신보다는 예측 가능성을 최적화하는 데 중점을 두고 있습니다. 그리고 제가 세상에서 SAFe를 사용하지 않는 이유에 대한 제 이론은 다음과 같습니다. 단일 제품 모델 SAFe 또는 SAFe를 사용합니다. 게다가 Agile의 기본 원칙에 따르면 SAFe는 Agile과는 전혀 다릅니다. 분명히 이것은 예측 가능성을 위해 설계된 프로세스에 확실히 적합한 폭포입니다. 대조적으로, 제품 모델의 첫 번째 원칙 중 하나는 예측 가능성보다 혁신이고, 다른 하나는 프로세스보다 원칙입니다. 따라서 이 제품 모델이 SAFe와 같은 폭포식 전달 프로세스와 호환되지 않는 이유를 쉽게 이해할 수 있습니다. 즉, SAFe의 다음 반복 위에 "제품 모델"이라는 용어가 나타날 것으로 기대합니다. 이는 오랫동안 그들의 마케팅 전략이었고 그들은 자신이 하고 있는 일을 이해하거나 신경 쓰지 않는 사람들을 의지하고 있기 때문입니다. .
결론
Marty Cagan과 함께 제품 운영 모델을 탐색하면서 우리는 제품 중심 접근 방식을 향한 혁신적인 여정을 시작하고 권한이 부여된 제품 팀과 스크럼 역학 간의 가능한 상호 작용을 분석했습니다. Cagan은 강력한 제품 팀 내에서 미묘한 역할을 선호하는 전통적인 스크럼 프레임워크를 비판하고 혁신 중심의 적응 가능한 제품 관리 전략의 필요성을 강조합니다.
어떤 모델의 제품을 사용하시나요? 더 흥미롭게도 스크럼이 여전히 자리를 잡고 있습니까? 여러분이 배운 내용을 댓글로 공유해 주세요.
위 내용은 제품 운영 모델과 스크럼의 미래에 대해 말하는 Marty Cagan의 상세 내용입니다. 자세한 내용은 PHP 중국어 웹사이트의 기타 관련 기사를 참조하세요!
