L'impact de la structure organisationnelle d'une entreprise sur son architecture technique

Cet article tente d'établir ce contexte pour le personnel technique (en particulier les architectes), d'améliorer leur vision et de permettre au personnel technique de promouvoir l'amélioration et la mise à niveau de l'architecture du système sur la base de la compréhension du contexte commercial et de la structure organisationnelle de l'entreprise, afin de obtenir de meilleurs résultats.

L'image ci-dessous s'appelle la courbe de la baignoire, qui vient du livre de Niels Pflaeging "Organize for Complexity" [Annexe 2]. Elle reflète principalement les changements survenus dans le modèle économique occidental du siècle dernier à nos jours. , d'où le nom.

1. Avant 1900, on l'appelait l'ère préindustrielle, également connue sous le nom d'ère de l'artisanat. Le principal élément de création de valeur à cette époque était constitué d'artisans maîtrisant des compétences très dynamiques et localisées, et la personnalisation était les principales caractéristiques du marché. à cette époque.
2. La période allant de 1900 à 1980 environ est appelée l'ère industrielle de Taylor. Le principal élément de création de valeur à cette époque était les machines. Le marché était vaste et lent, avec peu de concurrence pour améliorer les coûts grâce à la mécanisation et aux grandes entreprises. la production à grande échelle sont les principales caractéristiques du marché à cette époque.
3. Les années 1980 sont désormais connues comme l'ère postindustrielle, également connue sous le nom d'ère économique mondiale. Le principal élément de création de valeur à cette époque est constitué par les travailleurs du savoir. Les industries émergentes continuent d'exercer une pression concurrentielle sur les industries traditionnelles. continue de répondre rapidement à la demande du marché. La clé du succès sur le marché.

La structure organisationnelle ne peut pas être simplement conçue par les dirigeants. Différents modèles économiques nécessitent un soutien de structure organisationnelle différent. Il existe une relation de cartographie implicite entre la structure organisationnelle et le modèle économique.

L’image ci-dessus représente la structure organisationnelle dominante de type Taylor dans l’ère industrielle Taylor, également connue sous le nom d’organisation de commandement et de contrôle. La direction de l'organisation observe le marché et formule des plans cibles, qui sont transmis par les cadres intermédiaires et mis en œuvre par les employés de niveau inférieur.

Les avantages, inconvénients et scénarios adaptés de cette structure organisationnelle sont les suivants :

L'ère industrielle de Taylor a duré plus d'un siècle et a eu un impact profond sur notre société. Même aujourd'hui, les organisations de type Taylor constituent toujours la structure organisationnelle dominante de diverses entreprises de notre société.

L'image ci-dessus est une organisation de type bêta qui émerge progressivement dans l'ère post-industrielle. Elle est courante dans certaines industries émergentes telles que les entreprises de réseaux de mutualisation. Ce type d'organisation compte encore des dirigeants qui se concentrent sur l'observation du marché et la formulation d'objectifs et de contraintes partagés, mais la structure organisationnelle est relativement plate et l'organisation des équipes favorise la mixité et la collaboration interfonctionnelles pour répondre rapidement aux évolutions du marché.

Les avantages, inconvénients et scénarios adaptés de cette structure organisationnelle sont les suivants :

Les organisations de type bêta sont un modèle de modèles de leadership modernes et une direction d'apprentissage et de transformation pour beaucoup, en particulier les entreprises traditionnelles.

La structure organisationnelle adaptative complexe illustrée ci-dessus, également connue sous le nom de structure organisationnelle à retour de contrôle (organisation cybernétique), est actuellement relativement rare parmi les entreprises établies (on ne la voit que dans quelques startups), mais il s'agit d'une nouvelle tendance dans les futures structures organisationnelles. . Cette structure n'a pas de définition d'objectifs centralisée. L'équipe interfonctionnelle mixte et collaborative se connecte directement avec le marché, communique en permanence avec le marché pour obtenir les besoins et répond rapidement et avec flexibilité aux changements du marché.

Les avantages, inconvénients et scénarios adaptés de cette structure organisationnelle sont les suivants :

Mel Conway a proposé ce qu'on appelle la loi de Conway [Annexe 3] en 1967, soulignant qu'il existe une relation cartographique implicite entre la structure organisationnelle et l'architecture du système :

Organisation dont les systèmes de conception […] sont contraints de produire des designs qui sont des copies des structures de communication de ces organisations.

L'organisation du système de conception produit des conceptions équivalentes à la structure de communication entre les organisations

La loi de Conway peut également s’énoncer à l’inverse :

La loi de Conway inversée : vous ne parviendrez pas à établir avec succès une structure organisationnelle efficace qui n'est pas prise en charge par la conception (l'architecture) de votre système.

Vous ne pouvez pas créer une structure organisationnelle efficace si l’architecture de votre système ne la prend pas en charge. Vous ne pouvez pas créer une architecture système efficace si votre structure organisationnelle ne la prend pas en charge.

La loi de Conway nous donne une bonne inspiration. Il existe une relation de cartographie implicite entre l'architecture du système et la structure organisationnelle. Vous ne pouvez pas modifier unilatéralement la structure d'un côté, et les deux côtés doivent être coordonnés lors de l'ajustement. Comme le montre la figure ci-dessous, si l'architecture du système est couplée de manière monolithique, il sera difficile d'organiser une structure d'équipe interfonctionnelle décentralisée et orientée vers le marché. Les deux parties ne peuvent pas être cartographiées, et les frictions et les combats entre les équipes sont inévitables. Par conséquent, nous dissocions et divisons généralement d'abord les applications individuelles en fonction des limites des secteurs d'activité, tout en procédant aux ajustements structurels organisationnels correspondants. C'est la motivation qui sous-tend l'architecture de microservices qui est devenue populaire ces dernières années.

L'architecture technique ne peut pas exister et être conçue de manière unilatérale et indépendante. Elle entretient une relation de cartographie implicite avec la structure organisationnelle et prend en charge les principaux éléments moteurs de l'organisation. Les deux figures suivantes illustrent respectivement les éléments moteurs de l'architecture de base des organisations de type Taylor et des organisations adaptatives complexes, ainsi que les caractéristiques de l'architecture applicative qui en résultent.

À partir des caractéristiques de la pile technologique et de l'architecture des applications adoptées par une organisation, vous pouvez également déduire rapidement le modèle économique et la structure organisationnelle de l'organisation, comme le montre la figure ci-dessous. L'architecture monolithique, la base de données centralisée et l'architecture en couches sont courantes dans les organisations de type Taylor ; tandis que le cloud computing, les microservices REST et les technologies DevOps sont courants dans les organisations bêta et adaptatives complexes. La figure ci-dessous reflète également la tendance d'évolution synchrone de la structure organisationnelle et de la pile technologique.

1. Nous sommes entrés dans l'ère post-industrielle et les organisations doivent ajuster leurs structures pour s'adapter aux nouveaux changements du marché. L’architecture adaptative complexe est la tendance évolutive de la future architecture organisationnelle.
2. Il existe une relation cartographique implicite entre le marché, la structure organisationnelle, l'architecture du système et la technologie, qui ne peut pas être simplement conçue et ajustée unilatéralement. Les architectes qualifiés doivent avoir un aperçu de cette relation cartographique, promouvoir systématiquement et de manière flexible les ajustements de l'architecture organisationnelle et système en fonction du statu quo du marché et de l'organisation, aligner les activités, l'organisation et la technologie de l'entreprise et répondre avec plus d'agilité aux changements du marché.
3. Sans changer la structure organisationnelle et la culture de gestion de l'entreprise, il est difficile de modifier unilatéralement la structure technique de l'entreprise. En fin de compte, la structure technique sera contrainte par une structure organisationnelle et une culture de gestion d'entreprise fortes, reflétant la culture de gestion et la structure organisationnelle de l'entreprise. . (Cet article ne parle pas de culture de gestion d’entreprise, mais la culture de gestion d’entreprise est également cruciale pour l’architecture d’entreprise).
4. Dans la transformation numérique d'une entreprise, l'ajustement de l'architecture du système et de la culture d'organisation et de gestion de l'entreprise doit être effectué simultanément, et la clé est la transformation de la structure de la culture organisationnelle et de gestion de l'entreprise.

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