在我们的职业生涯中，有时我们会觉得自己没有从目前的水平取得进步。嗯，谁不呢？至少要说的是，这是一个令人讨厌的地方：努力工作，投入很长时间，却感觉我们的职业生涯毫无进展。我也在场。所以，在经历了这一切之后，我希望我能给过去的自己一些建议。
有时在我们的职业生涯中，我们觉得我们没有从目前的水平取得进步。嗯，谁不呢？至少要说的是，这是一个令人讨厌的地方：努力工作，投入很长时间，却感觉我们的职业生涯毫无进展。我也在场。因此，在经历了这一切之后，我希望可以给过去的自己一些建议。
我注意到了工作场所中普遍存在的一个误区是，长时间工作会让你升职。现实情况是，加班并不能带来差异化。虽然奉献精神和强烈的职业道德很重要，但它可能无法让您更上一层楼。任何领导层都在寻找能够应对更高级别挑战并通过影响力而不是努力来领导的人。如果你是一个战略思考者而不是一个努力工作的人，你就有更多的机会前进。
许多成功的专家有一些共同点：他们优先考虑战略影响，以身作则，并主动应对进一步复杂的挑战。 Rent the Runway 前首席技术官 Camille Fournier 在她的《经理之路》一书中强调，从个人贡献者过渡到领导角色需要专注于指导他人并承担影响整个组织的项目。
想想以下工程师。第一位工程师定期通过下班后工作来完成工作，编写大量代码并按时完成任务。相比之下，第二个负责跨职能项目，专注于识别趋势、解决影响众多团队的问题，并共享知识以提高团队生产力。尽管两位工程师都很有价值，但第二位工程师获得晋升的机会要高得多。为什么？他不仅为团队做出了积极贡献，还推动了团队的成功，并在高层展现了重要的领导才能。
要超过中高级，你需要停止关注你所做的工作，而关注这项工作的影响。威尔·拉尔森 (Will Larson) 在他的著作《优雅的谜题》(An Elegant Puzzle) 中讨论了高级工程师应如何专注于高杠杆活动，例如系统设计和指导，而不是陷入日常编码任务中。以下是可以帮助您成长的三步策略。
在中高级水平，需要技术技能。您的独特之处在于您能够解决范围更大、具有更大战略重要性的问题。这些问题不仅需要技术专业知识，还需要商业头脑以及将解决方案与公司长期目标联系起来的能力。
这是一个拥有跨团队计划的示例。假设在不同产品之间集成某种新技术堆栈时存在问题。人们可以拥有整个项目的所有权，而不是只为您的应用程序编写代码来为这一计划做出贡献。这将通过与相关团队协调、了解需求和约束的变化来实现，然后根据产品平台的总体策略提供解决方案。这意味着您解决的不仅仅是一个问题：您可以证明您可以管理复杂性、影响他人并推动对业务产生重大影响的成果。
当您登上职业阶梯时，您的成功将通过影响和指导周围的人来实现。这也许将是从个人贡献者到领导者的最重要的转变之一。您是否在团队之间进行指导、委派和协作对于您的晋升至关重要。
假设您的任务是实现某些新功能。您意识到有一个初级人员可以承担实施的某些部分，而不是自己完成整个实施。然后，您可以投资通过所需的适当规范和最佳实践来教授他们。通过有效授权，您可以授权他人，从而腾出时间进行更高级别的更具战略性的活动。通过这种方式，你可以证明你可以领导一个团队，这是获得高级职位所需的能力之一。
您的工作级别需要良好的执行力；你必须进行战略性思考。这意味着了解业务背景，了解未来会发生什么问题，从而主动提出解决方案。
假设您发现公司的开发流程效率低下，减慢了发布周期。也许您可以提出一项新的举措来简化流程，而不是等待另一个人来解决该问题。您将研究最佳实践、建立利益相关者的支持并领导新流程的实施。这证明你除了是一个问题解决者之外，还是一个能够抓住机遇、确保变革的战略思考者。
如果你觉得停留在当前水平，是时候重新考虑你的方法了。成长不仅仅是更加努力地工作，而是展示你应对更高级别挑战并带领他人取得成功的能力。 《努力工作是不够的：在工作中保持可信的令人惊讶的真相》一书的作者杰夫·香农写道，人们会告诉你，努力工作会让你走得更远，但事实并非如此。他认为“努力工作是一个好的开始”，可以让自己在工作中早日站稳脚跟，但这并不足以帮助你登上顶峰。
从关注具有更广泛影响的问题开始，指导和指导你的同事，并战略性地思考如何为公司的长期目标做出贡献。通过做出这些转变，您不仅可以为自己的进步做好准备，还可以培养在高级职位上茁壮成长所需的技能和心态。这不仅仅与您投入的时间有关，还与您所做出的改变有关。
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