欢迎进入Oracle社区论坛，与200万技术人员互动交流 >>进入 在商用软件领域，来自德国的SAP和成长于美国的甲骨文，都是当之无愧的佼佼者。有数字显示，SAP公司2005年亚太区第三季度收入比去年同期增长了22%，全球销售额达到了20亿欧元。而甲骨文也不甘示弱，2
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在商用软件领域，来自德国的SAP和成长于美国的甲骨文，都是当之无愧的佼佼者。有数字显示，SAP公司2005年亚太区第三季度收入比去年同期增长了22%，全球销售额达到了20亿欧元。而甲骨文也不甘示弱，2005年的全球业绩为118亿美元，比2004财年增长16%，是过去16年当中最好的一个财年。
30年来，SAP一直稳坐企业应用软件市场的头把交椅，年收入为78亿美元。不断扩张的甲骨文的年销量也已接近120亿美元，虽然其主要收入还是来自于数据库及中间件，应用产品只占其收入的16%。但毫无疑问，未来的企业应用软件市场竞争必将在SAP与Oracle之间展开，而随着Oracle一系列财大气粗的并购，以及05年12月宣布的“将继续加大亚太地区‘OFFSAP’(Oracle Fusion For SAP脱离SAP计划)的力度”表明，一场EA（Enterprise Application，企业应用）软件市场的世界大战已进入白热化阶段。
由于出自不同文化背景的国度，再加上双方掌门人不一样的处世风格，SAP与Oracle两公司在选择作战战略和战术上截然相反：SAP内敛，Oracle张扬。
客户大战
Oracle狂妄的挑衅――OFF SAP计划
OFF SAP计划（Oracle Fusion For SAP，脱离SAP计划）旨在把甲骨文的软件与190亿美元收购的仁科以及JDE的应用软件整合在一起；在整合时，甲骨文公司并没有把不同的软件代码整合在一起，而是各个软件的主要功能集中起来，基于其电子商务套件重新编写程序。2005年中旬，Oracle “OFFSAP”计划推出了种种优惠政策：SAP的客户可以用SAP的软件许可证兑换相同价值的Oracle软件许可，也可以获得两年的分期付款，而前6个月不需支付任何费用等。在Oracle看来，OFF SAP是Oracle从SAP那里争夺更多市场份额的好机会，SAP的客户群、尤其是目前还在使用老R/3系统的那一部分用户将是一个潜力巨大的市场。
点评：质疑OFF SAP
专家对此计划的评价褒贬不一。有人认为，这一路线有助于客户在未来两到三年内转移到Fusion套件进行计划和做出预算。瑞士信贷第一波士顿的Jason Maynard也指出，甲骨文的Fusion取得了不小的进步，这种中间件产品对SAP是一种威胁。然而，也有专家对此行为提出了质疑，其中，仁科和JDE的客户如何向基于重新编写代码的程序升级是最主要的顾虑。SAP的一名高管Shai Agassi称，如果Fusion与JDE或是仁科的产品全然不同，这不叫升级。他指出，代码重新编写的越多，这就越象是一件新产品。软件越是新，客户就越难适应，特别是那些大型的企业，它们从一种产品向另一种产品转换是相当艰巨的。
为了帮助用户轻松地向Fusion转移，甲骨文计划在2006年在JDE和仁科以及甲骨文的应用程序中增加一些新的功能，使Fusion中间件成为新程序的基础，可以与每个公司的旧应用程序兼容。尽管如此，笔者认为，甲骨文公司仍不能掉以轻心，因为Oracle的部分客户仍处于观望状态，甚至推迟了升级和购买新套间的进程，因为他们仍无法看清未来的升级前景，对并购后Oracle的内部整合以及产品整合表示担忧，另外，由于SAP也适时推出一套新的应用套间作为潜在客户的另一选择，使得这些客户更加犹豫不决。在这种情况下，通常只有靠事实来说话了。或许未来市场上新的授权软件和Fusion套件的销售情况能说服那些客户，而咄咄逼人的Oracle在事实数字未出来前也只能耐心的等待了。
SAP还以颜色――“安全通道计划”
如果说Oracle推出的OFFSAP计划更像是Oracle对SAP展开的报复行动的话，那么引起此次报复行为的直接*便是SAP的以中小企业为目标的“安全通道计划”。
在Oracle并购仁科之初，SAP就“积极”收购了为仁科提供支持服务的公司Tomorrow Now，推出“安全通道”计划，目标直指中小企业。通过该计划，中小企业过去的技术投资可以得到有效的保护，与此同时，SAP及其全球合作伙伴还为它们提供了过渡到将近600个mySAP All-in-One解决方案的最佳途径。当Oracle忙于收购后的善后，进行整合的时候，SAP则忙着通过“安全通道”吸引那些对Oracle的并购持怀疑态度的Retek、仁科和JD Edwards的客户。2005年7月1日，SAP对外宣布，将联合渠道合作伙伴发起新一波的SAP应用程序和技术支持安全通道计划，主要面向运行仁科和JD Edwards解决方案的中小企业。甲骨文并购仁科后给很多中小企业带来了极大的不确定性，其中包括解决方案生命周期结束以及创新延迟等问题。在安全通道计划中，该公司将同渠道合作伙伴一起为这部分用户提供mySAP All-in-One解决方案，并帮助它们顺利过渡到新平台。这一举措非常有效，据说有40多个客户转向SAP的系统架构，大约300个客户准备从Oracle倒戈。
另外，参与计划的中小企业还会在从SAP购买产品时获得其他的优惠政策，如，用户购买仁科和JD Edwards软件授权所支出费用的一定比例可以用于换购mySAP All-in-One解决方案，这一比例最高可达75%。
点评：目标明确的“安全通道”
正如SAP公司中小企业部门高级副总裁多纳-特洛伊(Donna Troy)所说，此次的安全通道计划主要面向仁科和JD Edwards用户，以及为它们服务的渠道合作伙伴。与Oracle的咄咄逼人相比，SAP一直采取着德国式的稳重与老练，他们抓住了Oracle在实施一系列并购时漏出的马脚：只看重获取更多客户或收购其它厂商，而不是向用户提供最大价值。
由于很多Oracle的客户对于甲骨文是否有能力帮助它们持续增长持怀疑态度，SAP看准了这一群体，针对他们提供满足客户所需的有价值服务，使这些客户成为他们争取的对象。通过SAP的mySAP All-in-One解决方案，为客户提供范围最广的行业专用商业软件，保护它们现有的IT投资，同时帮助客户重建同全球商业管理解决方案行业领先者打交道的信心。正是基于这种定位明确的市场战略，SAP得以在Oracle强大的攻势下在企业应用市场上续写不败神话，而从Oracle手中争夺来的中小企业用户可以说创造该神话的重要因素之一。
并购大战
Oracle:并购的“疯子”
和SAP的温和"内敛"不同，甲骨文一直以凌人的气势展开其不断吞并的战术，在其种种收购行为中，或扩张自己的力量，或对对手展开打击，无不显示了一种王者的霸气。几乎每宗收购都在制造新的话题：规模、客户、市场份额、技术、模式、增长领域，以及赤裸裸的对竞争对手的狙击。2005年9月12日，当甲骨文宣布以58.5亿美元收购Siebel System软件公司后，至此在过去的12个月里，被业界称为“疯子”的拉里?埃利森进行了14宗收购。据初步估计，甲骨文的收购总额高达190亿美元，远超其全年营业收入(2004年为118亿美元)。
面对如此大规模的收购，Oracle的CEO埃里森表示，Oracle的用意在于保持客户的连续性，保护客户在仁科的投入，在JDE的投入，以及在甲骨文中的投入。甲骨文的目的不仅是在未来10年里支持目前仁科、JDE和甲骨文的产品，而且还将继续对这些产品进行完善和提升。对于如此信誓旦旦的发言，业界分析师认为，从收购清单可以看出，埃利森希望充实甲骨文的软件实力，降低公司对数据库业务的依赖，这样的出发点显示出他对安全技术的垂青有先见之明。此前IDC已有研究指出，安全技术将是软件行业下一轮发展的热点。而事实上，近年来甲骨文的数据库业务发展呆滞，公司急需新的利润增长点。这也是埃利森发动大规模收购的动力之一。
点评：并购就像跳飞机
虽然一系列犀利的收购举措让我们看到了Oracle的王者风范，但收购后的进一步行动仍不容乐观的。甲骨文计划同时启用四条战线，研发和支持仁科、JDE和甲骨文的各自产品，并使用Project Fusion(熔合计划)，把这些产品整合起来，尽管计划美好，但这些计划的最终实现预计会在2008年前后。这就比SAP预计在07年实现的Net Weaver软件策略晚了整整一年。
收购就像跳飞机。跳出去比较容易，但最终还是要回到地上，着陆才是最难的动作。对于Oracle来说，他所要解决的着陆问题就是如何顶住来自各方的威胁，做好收购后的反刍――如何整合收购后的产品、技术和生产线。尽管外界预期对Siebel的整合相对容易，但现有的熔合计划(Fusion Project)以及整合平台，能否迅速、顺利地消化190亿美元买下的各种技术和产品，还是一个未知数。
另外，埃利森在一系列的并购中花费了几年的现金流，从金融的角度来说这非常危险，有可能会毁了甲骨文。从产品技术来看，甲骨文还是在提供固有的数据库系统，将其他购买来的应用产品、应用软件进行销售，这个整合实际上非常困难；而从人员的角度来说，几个公司的组织架构、文化背景、思想、逻辑等都完全不同，融合也要假以时日。
SAP：坐收"并购"之利
SAP早在2003年便开始实施Net Weaver软件策略，该策略试图构筑基于SAP产品之上的用户定制应用，计划在2007年之前推出，领先甲骨文的Fusion计划一年。"由于仁科被甲骨文购并，SAP减少了一个重要的竞争对手。"SAP大中华区总裁西曼说，"这将直接推动SAP走上快速增长的轨道。"
进入2005年，当Oracle不得不花费大量精力整合并购后的仁科以及其他被并购者时，对SAP而言， 这场马拉松式的并购反而为SAP的市场份额增长提供了绝佳机会。2005年1月18日，并购后的仁科作为甲骨文子公司重张，甲骨文对仁科的整合进入实质性阶段。一向低调内敛的SAP突然之间变得锋芒毕露，抓住机会推行以牺牲利润换市场的策略，对甲骨文实施更为严厉的扼制，SAP部分产品降价幅度达到25%。与此同时，SAP开始了捣毁竞争对手价值链的步伐，宣布并购为仁科客户提供服务的Tomorrow Now软件公司。 在仁科的客户中，有大约4000家也使用SAP 的产品，收购Tomorrow Now让SAP得以渗透到甲骨文的新客户群里。不仅如此，SAP还推出了针对仁科和JD Edwards用户的"挖墙脚"计划――"消费者移植安全通道"。
点评：抓住机会的反击
当甲骨文陷入马拉松式的收购拉锯战时，SAP谨慎地把握住客户质疑收购行为的机会，对Oracle进行狠狠痛击。在获知甲骨文宣布并购仁科的消息后，SAP立即开始市场战略部署，成立全球金融和人力资源系统技术中心。这两种应用方案是仁科的强势，也是SAP积蓄已久的，只不过是"提前派上用场"。
2004年，随着美国司法部对甲骨文并购仁科的深入调查，SAP则开始在竞争对手们的并购战争中为自己寻找更加有利的时机，上文提到的以中小型企业为目标的安全通道计划，便是SAP掀起平民化运动的前奏，通过实施中小企业应用系统的"燎原计划"覆盖整个企业应用市场，以争取更多的用户群。在观察家们看来，SAP平民化运动有着更深层次的盘算。一是仁科和Edwards公司整合没有进入正轨，SAP进军中小企业市场可以抢占Edwards公司的市场份额;二是埃里森在2003年末就预谋向中小企业延伸触角，SAP的平民化运动也是对甲骨文有力的一击。
数字背后的秘密
口水大战谁是谁非？
为了表面Oracle在客户争夺大战中已取得了阶段性的胜利，甲骨文曾喜滋滋地向外公布说已经从SAP手中赢取了德国零售商Karstadt Quelle。但SAP马上予以驳斥：德国零售商仍然是SAP在零售领域的合作者。今年较早时候，Karstad tQuelle把部分业务出售给一家英国金融服务机构，新公司Karstadt Kompakt采用了被甲骨文收购了的Retek公司的一款独立零售软件。“Karstadt Kompakt和SAP及Karstadt Quelle没有任何关系。甲骨文宣称‘赢取了SAP的伙伴及客户’完全不准确。”对此，甲骨文似乎哑言，没有进一步澄清。
另外，在中国，甲骨文也指称华为已经转投自己阵营，但SAP嘲笑称：华为在2005年一次性买了自己人力资源模块的2.5万个许可证，白纸黑字的合同还在那里，不知甲骨文说谎为何。
一厢情愿的增长率
"甲骨文增长率是SAP的3倍。 我们将在2到3年以内就超过SAP" 甲骨文的发言人琼斯说。但或许这样乐观的增长率仅仅是Oracle一厢情愿的事情。
在2006年第2季度业绩报告中，甲骨文宣称全球应用许可收入增长24%，北美地区增长42%。也许出于巧合，就在甲骨文公布财报的同一天，SAP美国公司的CEO Bill McDermott指出，虽然甲骨文的应用软件业务在第一财季上升超过80%，但如果对比甲骨文并购PeopleSoft和JD Edwards之前三家的收入之和，收入实际上下降了48%。根据美林证券的报告，如果甲骨文把已收购的PeopleSoft和Retek算进去，应用许可的整体收入实际上下降了45%。由于Retek's 与PeopleSoft业务的加入，甲骨文应用软件业务额比前一年同一季度成倍增长。如果计算这三家公司去年该项业务的总和，甲骨文的应用软件业务实际是在萎缩的。
Gartner数字的曲解
虽然Oracle亚太区于12月6日宣布，在与900多名SAP亚太地区客户的接触中发现，只有“少于10%的客户升级到了SAP最新的版本mySAP”。并引用来自Gartne的数据：“目前有94%的客户运行最新的Oracle应用，只有4%的客户运行最新的SAP应用。”来支持自己的论调，然而，Gartner却发表声明显示，关于“94%与4%的比较”，是Oracle公司曲解了Gartner 公司发布的调查数据。
实事上，在进行“94%与4%的比较”时，Oracle将其所有发布的应用产品都视为了11i版本，而这其中则包括了PeopleSoft公司和JD Edwards公司的产品，共5个不同版本，而使用这些产品的Oracle客户中的较大一部分并不能算作是在使用“最新”版本。
强手对决的思考
在Oracle与SAP展开激烈竞争的同时，我们不难发现，当今的商业世界，客户竞争是关键。无论是消费品行业还是企业应用软件产业，而对于使用ERP产品为主的竞争来说，类似企业应用软件的选择与推广都将是一个长期的行为。在争夺客户方面两家公司可谓各显神通，Oracle依靠不断扩张的“圈地运动”来增加自己的客户群，而SAP则把握住机会瞄准特殊目标市场。两者各有利弊，各有其效果。对于甲骨文来说，圈地只是一方面，长期留住用户则更为关键。而对于SAP，客户在渐进式升级中的实际需求将是主导整个市场的原动力。迁移成本和系统功能等都将是客户在选择时的重要砝码，客户没有理由放弃那些平滑升级的系统而愿意选择成本高昂的迁移。
当然，在中国这个特殊的市场上，以ERP为代表的企业应用系统的竞争也自然有其特殊性和特点。总所周知，一个大规模企业应用的引入必将为企业上上下下带来不小的变动，而在这些变革中尤其以组织架构重组产生的影响最为深远且猛烈，由此而生的争权夺力、反抗抵触情绪比比皆是。中国的客户在选择企业应用系统时，实施成本和系统功能只是很好的一个影响因素，老板的出发点和实际操作人员的出发点才是真正的决定因素。有时候，要把东西卖出去，关键的问题不在于成本，不在于功能，而在于满足操作人的愿望，有时候，老板的需要和实际操作人员的需求也不同，在这样的情况下反而可能是成本越高越好，功能越简单越好。
当然，笔者这里谈到的也仅仅是一家之言，而且这种略微消极的言论也不代表企业应用系统的竞争将是一片黑暗；相反，笔者认为，这正应验了一句俗话“前途是光明的，道路是曲折的”，只是在面对中国的客户时，SAP也好，Oracle也好，甚至国内的金蝶、用友等民族企业也好，更应该考虑到中国客户的特点，这样才可以在这块市场上有所收获。
