Huang Renxun の何兆もの Nvidia を管理するクレイジーな方法: 計画なし、報告なし、階層なし

今年最も人気のある半導体企業は間違いなく Nvidia であり、その市場価値は 1 兆を超えています。 人々が予期していなかったのは、Lao Huang が実際に

特別な、ほとんど狂気さえ感じる 管理スタイルを持っていたということでした。書き換えられた内容は次のとおりです: 計画の欠如、報告の欠如、明確な階層構造の欠如

暴露内容:

彼は 40 人の部下を直接管理

、平坦性は力であると信じています;

他の人が報告するのを待っていても手遅れです。会社のシステムの「ランダム サンプリング」を行う必要があります;
• 情報は副社長の上から下まで完全に透明です。若手社員はどの会議にも参加できます。
;
• は定期的に計画を立てることはありません。 5年計画でも1年計画でもありません。
• それは少し予想外に聞こえます。 書き直された内容: 本当に予想外に聞こえます。そして、NVIDIA Deep Learning Research VP
(@Bryan Catanzaro)
• が次のことを直接証明しているようです:

すべてが真実です。

ネチズンは彼の管理方法について

「GPUのようだ」とコメントし、最高の賞賛を得ました。

老黄の狂気の管理ルール直属の部下は40人もおり、1対1のコミュニケーションはなし老黄のプライマリ管理 哲学は、階層的なコミュニケーションをフラット化し回避することです。

彼には 40 人の直属の部下がいますが、1 対 1 の会議は行いません。

グループ ディスカッションの代わりに、利点は上から順に全員が確実に取り組めることです。

(情報を明確に理解しています (熟練)

はすべて同じ線上にあります。

そして、彼は業界の最新トレンドを学び理解することを非常に重要視しており、そのための方法の 1 つは、知識が豊富で共有する意欲のある人々に囲まれることです。

NVIDIA の会議は役職やレベルによって制限されておらず、これも平坦性の表れです。

Lao Huang 氏によると、副社長であろうと下級社員であろうと、誰もが会社の情報にアクセスできます。情報とあらゆる会議に参加する権利

彼の言いたいことは次のとおりです:

戦略的方向性を策定したとしても、なぜそれが少数の人にしか知られていないのでしょうか?

全従業員に伝えれば、アイデアのブレインストーミングが可能です

(原文: 戦略化のスープの中で泳ぎ、未来への道筋を立てる方法)

。

アイデアを思いついたらすぐに全員に送信し、全員からのフィードバックを待ち、そのフィードバックに基づいて改善していきます。

明確な計画がなくても戦略的方向性を共有する

戦略的方向性を社内全員で共有することで、全社の知恵や専門知識を活用することができ、より完全で思慮深い戦略の開発Lao Huang は、さまざまな角度からフィードバックを得ることで多くの利益を得たことを認めています

ただし、誰もが注意を払う必要があります上で使用されている文言:

戦略的方向性＃＃＃。

はい、それは単なる方向性です。ラオ・ファンは、長期であろうと短期であろうと、会社について明確な計画を立てることはありません。

理由は、計画が厳格であり、制限が生じやすいためです。

世界は生きて呼吸する存在のようなものです

したがって、Nvidia のアプローチは、変化するビジネスと市場の状況に基づいて既存の戦略を常に再評価することです。

人工知能分野における現在の急速な発展を考慮すると、この決定は確かに非常に賢明な決定です

ラオスは、5 か年計画や 1 年計画を策定することを好まないことに加えて、黄氏はまた、従業員が報告書を書くことを好まない。

そのような報告は、自分に届くまでに基本的な事実から乖離していることが多いと彼は信じているからです。

しかし、彼は会社の最新状況を理解する必要があったため、すべての従業員に、件名を

「最も重要な 5 つのこと」

として電子メールを書くよう勧めました。

。

ラオ・ファンさんは毎朝、同じようなメールを約 100 通読みます

固定概念にとらわれずに考え、既存のビジネスをあえて放棄する

これらの内容は、実際には情報をより適切に収集し、戦略を獲得する方法に関連しています

それでは、老黄氏はどのように戦略を立てたのでしょうか?

答えは「既成概念にとらわれずに考える」です。

数年前、NVIDIA は商用化されたスマートフォンおよびタブレット SoC 市場からの撤退を決定しました。

現在では、この一見後進的な動きが同社を前進させ、NVIDIA がスタンドから前進することを可能にしたようです。競合他社から抜け出します。

老黄の戦略哲学がこの背後に反映されています

内容を書き換える場合、元の意味を変えずに言語を中国語に変換する必要があり、元の文を表示する必要はありません

Lao Huang 氏は、この方法は革新的な思考の生成を刺激し、従来の方法では無視される可能性のある画期的な解決策につながることが多いと述べました。

Lao Huang 氏も気に入っていることは言及する価値があります自分の直感を信じてください - これは、彼が「既成概念にとらわれずに考える」もう 1 つの方法です。

3 つの中心目標

最後に、Lao Huang 氏は、次の 3 つの中心目標を達成するための NVIDIA の組織構造を要約しました。

業界最高の人材を惹きつける、最も有能で効率的な運用チームを形成し、その過程で会社全体にわたる迅速かつ効果的な情報の流れを確保します

全体的に見て、これらの管理方法は確かにやや独特でクレイジーです。

しかし、その中心的な機能は、新興企業に特有の柔軟性を保持することで、大企業に蔓延する官僚主義と硬直性を回避することであることは明らかです。

書き直す必要がある問題は次のとおりです。 :

#NVIDIA は現在も急成長を続けており、企業がさらに拡大していく中で、この合理的な経営スタイルを今後も維持できるかどうか、そして後継者がこのスタイルを継続できるかどうかが重要な問題となっています。 ##老黄: 私はあと20～30年は戦える

老黄の狂気の経営スタイルが暴露された後、ネチズンも激しい議論を巻き起こした。

NVIDIA のネチズンは次のように認めています:

私は、目の前にあるプロジェクトについてラオス人と直接話し合うようになるまで、数か月しか会社で働いていませんでした。 Huang

彼の「顕微鏡」の下で仕事をするのは確かにストレスですが、そうすることで、リーダーに美しい PPT を見せたり、「すべて問題ありません」などと意味不明なことを言ったりする行動が大幅に減ります。

私は以前、Nvidia の 1/100 の規模しかない新興企業で働いていましたが、それに比べて CEO と一般のエンジニアとの接触ははるかに少なかったです。

つまり、これは非常に良い変更です。

しかし、一部の従業員は次のように明らかにしました:

1 対 1 のレポートを行わないのは Lao Huang 自身だけです。私たちのような組織レベル 3 の従業員は依然としてそうしますOrg2 レベルのリーダーとの定期的な 1 対 1 のコミュニケーション。

それでは、NVIDIA はこれによって成功したのでしょうか?

Dan Hockenmaier 氏は次のように考えています:

予測することは依然として困難です。ただし、NVIDIA がこれほどのスピードと柔軟性で発展していなかったら、初期の段階で複数の破産に直面していた可能性があります。

一部のネチズンも次のように述べています。懸念を表明:

# Huang 氏の引退後、Nvidia は存続し続けることができるでしょうか?

この件に関して、@Dan Hockenmaie 氏は次のように明らかにしました: 誰もが心配するのはまだ早いです。ラオ・ファンの計画は、あと20～30年戦うことです。

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